沖縄 レンタカーのキャッチコピー
「ピッキング」も作業には違いないし、「ケースピッキング」も作業であり、「棚から取り出す」も作業の一部である。
どのレベルで設定しても「アクティビティ」には違いないが、実務的には管理に万能に使えるレベルで設定しておきたい。 それが「目的がわかる活動の最小単位」でのアクティビティ設定である。
あまりに抽象的な表現なのでわかりづらいかもしれないが、例でいえば、「ケースピッキング」というレベルがこれにあたる。 （３）アクティビティを設定する「ピッキング」というレベルで設定した場合、人によってアクティビティのイメージが分かれてしまう。
ケースピッキングを思い浮かべる人もいれば、パレットによるピッキングをイメージする人も出てしまう。 このように、多様なイメージが浮かんでしまうレベルでのアクティビティの設定では管理に使えない。
また、「棚から取り出す」というレベルもアクティビティとしては好ましくない。 棚から取り出すのがケースなのか、ピースなのか、はたまたパレットなのかわからないからである。
これでも管理に使えない。 なぜ使えないかは、物流ＡＢＣによる管理という内容に入ってしまうので、ここでは「イメージが多様化しないで、それ自体固有の意味を持つレベルで設定する」という説明にとどめる。
一○円という単価が出る。 この「一○万ケース」という作業量を「処理量」という。
（４）配分基準の把握ここでいう配分基準とは、投入要素別原価をアクティビティに配分するための基準である。 配分基準は、当然投入要素によって異なる。
たとえば、人件費の配分には何を使うのであろうか。 いま一○人の作業者がいて、この月間人件費が一○○万円だったとする。
そして、ここに一○種類のアクティビティがあったとする。 この一○種類のアクティビティに一○○万円を配分するための基準が欲しいのである。
この基準として最も妥当なのは「作業時間」であろう。 人件費は作業時間に応じて払われているのだから、各アクティビティに費やされた作業時間を把握し、その「構成比」で配分するのがよい。
こういうと、一カ月分もの作業時間を調査するのは大変だと尻込みされそうであるが、大変だなどといっているようでは物流管理はできない。 だいたい、作業時間を取るのが大変だという感覚がまかり通るような現場がおかしいのである。
それはともかくとして、ここで欲しいのは作業時間の「構成比」である。 ここがポイントである。
忙しくても暇でも作業負荷の割合つまり構成比は変わらないというのであれば、一日分かせいぜい二-三日分の作業時間測定をやればよい。 これなら、そんなに大変なことではない。
人件費の配分基準についてはこのような調査が必要になる。 人件費以外の投入要素別原価の配分基準は簡単である。
スペース費ならば実測して構成比を出せばよいし、機械設備など固有のアクティビティごとに使われているものについては、アクティビティごとに原価を入れていけばよいのである。 たとえば、フォークリフトが入庫というアクティビティと出庫というアクティビティに兼用されているなら、入庫と出庫の作業時間割合で按分すればよい。
このようにして配分基準が把握きれると、これを使ってアクティビティ別原価の算定ができる。 アクティビティ別の原価が算定されたなら、次にアクティビティ別の「処理量」を使って、単価を算出する。
アクティビティ別処理量については、多くの企業でデータとして持っていないのが普通であるから、出荷指図書などから把握するという作業が必要になる。 この作業は結構大変かもしれないが、それらがコンピュータに入っている場合には、把握は比較的容易のはずである。
（５）アクティビティ単価の算定物流管理において物流コストはこう活用するいかがであろうか。 このような手順で物流ＡＢＣの計算が進められるのである。
そして、ここで出たアクティビティ単価が管理に役立つのである。 それでは、どのように管理に役立つのか、そちらに話を進めていこう。
物流コストの責任区分はこうして行うそれでは、物流ＡＢＣで算出した「アクティビティ単価」がどのように管理に使えるかについて見てみたい。 まず、物流ＡＢＣの算定結果を出してみよう。
ある問屋さんの西日本物流センターで実際に算出された物流ＡＢＣ結果の一部である。 この問屋における物流ＡＢＣ活用の大きな特徴が「単価」を半年間の原価と処理量で算出しているという点にある。
四月から九月までの上期の実績で「単価」を出し、この単価を一○月から三月までの半年間、固定して使っているのである。 これを期ごとに繰り返している。
このように、半年間の実績を使うことで月ごとに発生する波動の影響を吸収しているのである。 単価については、よく「量の少ない月は単価が高くなり、量の多いときは単価が低くなってしまい、どの単価を使ったらよいかわからない」という意見が出されたりするが、こういう意見を持つこと自体が発想として誤っている。
波動によって単価が変わるのは当たり前であり、その波動をどう吸収して単価を固定化するかを考えないといけない。 つまり、「単価は誰が責任を負うべきもので、処理量は誰の責任か」ということである。
ここがポイントである。 もったいぶらずに答えをいうと、すでにおわかりのように、「単価」に責任を負うのはこの問屋では、波動の出方が上期と下期で同じであるということから、前期の平均値をもって「単価」としている。
この単価は、半年間不変とするところがポイントである。 このように、単価は不変のため、毎月の物流センターのコストは、処理量がつかめれば「単価×処理量」で簡単に計算される。
たとえば、バラピッキングの単価が六円と固定されているので、六月のバラピッキングの処理量が一○万一八八六個と出れば、これを掛けることで六一万一三一六円というコストがすぐに計算される。 この問屋では、処理量についてはコンピュータで出るようになっているため、毎月初めに物流センターのコストがわかるようになっている。
物流部門である。 アクティビティの作業のやり方については物流部門が責任を負っているからである。
効率化というのは、この単価を下げるための活動である。 これに対して、「処理量」は、生産や営業など物流を発生させている部門の活動に起因して発生する。
顧客の都合ばかりを優先させた営業をやっていれば、バラの注文が増えるであろうし、押し込み販売のような売り方をしていれば、返品が増えたりする。 その結果、バラピッキングの処理量が増えるし、返品の処理量も増える。
また、保管というアクティビティでは、どれくらいの量を保管するかによってコストの大きさが決まる。 どれくらいの量を保管するかは作り方、仕入れ方で決まってくる。
この責任の帰属は、端的にいえば、「単価×処理量」で計算された結果のコストの「増減」は生産や営業など物流を発生させている部門が負うべきことを示している。 ここが重要なところである。
毎月のコストの増減は物流とは無縁だということである。 物流部門が責任を負うべき「単価」が固定されているのであるから、結果としてのコストの大きさは「処理量」だけで決まってしまうからである。
六月のコストと七月のコストを比べると、約五○○万円コストが上がっている。
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どのレベルで設定しても「アクティビティ」には違いないが、実務的には管理に万能に使えるレベルで設定しておきたい。 それが「目的がわかる活動の最小単位」でのアクティビティ設定である。
あまりに抽象的な表現なのでわかりづらいかもしれないが、例でいえば、「ケースピッキング」というレベルがこれにあたる。 （３）アクティビティを設定する「ピッキング」というレベルで設定した場合、人によってアクティビティのイメージが分かれてしまう。
ケースピッキングを思い浮かべる人もいれば、パレットによるピッキングをイメージする人も出てしまう。 このように、多様なイメージが浮かんでしまうレベルでのアクティビティの設定では管理に使えない。
また、「棚から取り出す」というレベルもアクティビティとしては好ましくない。 棚から取り出すのがケースなのか、ピースなのか、はたまたパレットなのかわからないからである。
これでも管理に使えない。 なぜ使えないかは、物流ＡＢＣによる管理という内容に入ってしまうので、ここでは「イメージが多様化しないで、それ自体固有の意味を持つレベルで設定する」という説明にとどめる。
一○円という単価が出る。 この「一○万ケース」という作業量を「処理量」という。
（４）配分基準の把握ここでいう配分基準とは、投入要素別原価をアクティビティに配分するための基準である。 配分基準は、当然投入要素によって異なる。
たとえば、人件費の配分には何を使うのであろうか。 いま一○人の作業者がいて、この月間人件費が一○○万円だったとする。
そして、ここに一○種類のアクティビティがあったとする。 この一○種類のアクティビティに一○○万円を配分するための基準が欲しいのである。
この基準として最も妥当なのは「作業時間」であろう。 人件費は作業時間に応じて払われているのだから、各アクティビティに費やされた作業時間を把握し、その「構成比」で配分するのがよい。
こういうと、一カ月分もの作業時間を調査するのは大変だと尻込みされそうであるが、大変だなどといっているようでは物流管理はできない。 だいたい、作業時間を取るのが大変だという感覚がまかり通るような現場がおかしいのである。
それはともかくとして、ここで欲しいのは作業時間の「構成比」である。 ここがポイントである。
忙しくても暇でも作業負荷の割合つまり構成比は変わらないというのであれば、一日分かせいぜい二-三日分の作業時間測定をやればよい。 これなら、そんなに大変なことではない。
人件費の配分基準についてはこのような調査が必要になる。 人件費以外の投入要素別原価の配分基準は簡単である。
スペース費ならば実測して構成比を出せばよいし、機械設備など固有のアクティビティごとに使われているものについては、アクティビティごとに原価を入れていけばよいのである。 たとえば、フォークリフトが入庫というアクティビティと出庫というアクティビティに兼用されているなら、入庫と出庫の作業時間割合で按分すればよい。
このようにして配分基準が把握きれると、これを使ってアクティビティ別原価の算定ができる。 アクティビティ別の原価が算定されたなら、次にアクティビティ別の「処理量」を使って、単価を算出する。
アクティビティ別処理量については、多くの企業でデータとして持っていないのが普通であるから、出荷指図書などから把握するという作業が必要になる。 この作業は結構大変かもしれないが、それらがコンピュータに入っている場合には、把握は比較的容易のはずである。
（５）アクティビティ単価の算定物流管理において物流コストはこう活用するいかがであろうか。 このような手順で物流ＡＢＣの計算が進められるのである。
そして、ここで出たアクティビティ単価が管理に役立つのである。 それでは、どのように管理に役立つのか、そちらに話を進めていこう。
物流コストの責任区分はこうして行うそれでは、物流ＡＢＣで算出した「アクティビティ単価」がどのように管理に使えるかについて見てみたい。 まず、物流ＡＢＣの算定結果を出してみよう。
ある問屋さんの西日本物流センターで実際に算出された物流ＡＢＣ結果の一部である。 この問屋における物流ＡＢＣ活用の大きな特徴が「単価」を半年間の原価と処理量で算出しているという点にある。
四月から九月までの上期の実績で「単価」を出し、この単価を一○月から三月までの半年間、固定して使っているのである。 これを期ごとに繰り返している。
このように、半年間の実績を使うことで月ごとに発生する波動の影響を吸収しているのである。 単価については、よく「量の少ない月は単価が高くなり、量の多いときは単価が低くなってしまい、どの単価を使ったらよいかわからない」という意見が出されたりするが、こういう意見を持つこと自体が発想として誤っている。
波動によって単価が変わるのは当たり前であり、その波動をどう吸収して単価を固定化するかを考えないといけない。 つまり、「単価は誰が責任を負うべきもので、処理量は誰の責任か」ということである。
ここがポイントである。 もったいぶらずに答えをいうと、すでにおわかりのように、「単価」に責任を負うのはこの問屋では、波動の出方が上期と下期で同じであるということから、前期の平均値をもって「単価」としている。
この単価は、半年間不変とするところがポイントである。 このように、単価は不変のため、毎月の物流センターのコストは、処理量がつかめれば「単価×処理量」で簡単に計算される。
たとえば、バラピッキングの単価が六円と固定されているので、六月のバラピッキングの処理量が一○万一八八六個と出れば、これを掛けることで六一万一三一六円というコストがすぐに計算される。 この問屋では、処理量についてはコンピュータで出るようになっているため、毎月初めに物流センターのコストがわかるようになっている。
物流部門である。 アクティビティの作業のやり方については物流部門が責任を負っているからである。
効率化というのは、この単価を下げるための活動である。 これに対して、「処理量」は、生産や営業など物流を発生させている部門の活動に起因して発生する。
顧客の都合ばかりを優先させた営業をやっていれば、バラの注文が増えるであろうし、押し込み販売のような売り方をしていれば、返品が増えたりする。 その結果、バラピッキングの処理量が増えるし、返品の処理量も増える。
また、保管というアクティビティでは、どれくらいの量を保管するかによってコストの大きさが決まる。 どれくらいの量を保管するかは作り方、仕入れ方で決まってくる。
この責任の帰属は、端的にいえば、「単価×処理量」で計算された結果のコストの「増減」は生産や営業など物流を発生させている部門が負うべきことを示している。 ここが重要なところである。
毎月のコストの増減は物流とは無縁だということである。 物流部門が責任を負うべき「単価」が固定されているのであるから、結果としてのコストの大きさは「処理量」だけで決まってしまうからである。
六月のコストと七月のコストを比べると、約五○○万円コストが上がっている。
沖縄 レンタカーは人々を惹きつけます。沖縄 レンタカーをすばやく探せます。
有望な沖縄 レンタカーが揃っています。お得な沖縄 レンタカーが絶対見つかる！
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まだ知らないレンタカーの内容がかけ離れている場合、せっかくユーザーをレンタカーへ誘導しても直帰してしまうことが予想されます。
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